Gestion du Cycle de Projet et le Cadre Logique
Document I : Guide Introductif .
1. Gestion Intégrée du Cycle de Projet .
1.1. Introduction Au cours de ces dernières décennies, beaucoup d’organisations ont acquis de l’expérience dans la gestion des projets. A travers cette expérience, il s’est développé une approche qui est actuellement largement appliquée. Celle-ci répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes. Ces phases constituent ce qu’on appelle « Cycle de Projet » (voir point 3 plus loin). La gestion d’un Cycle de Projet sera considérée comme « intégrée » si toutes les phases du cycle sont conçues et gérées de telle sorte qu’elles soient interdépendantes. Ceci implique que la gestion de chaque phase tienne compte des éléments ( analyses, informations, méthodes…) de la ou des phases précédentes. « La Gestion » est ici définie comme un ensemble de processus structurant et facilitant l’accomplissement d’objectifs fixés et cela de façon efficace et efficiente. En d’autres termes, la Gestion Intégrée du Cycle de Projet (G.I.C.P) se focalise sur la gestion des interventions ou projets de développement ayant comme objectif de contribuer à changer une situation insatisfaisante en une situation satisfaisante. Ces interventions ou projets de développement s’inscrivent dans un contexte plus large. Ceci est de la plus grande importance et constitue un grand défi dans la gestion de projets. Il s’agit, en effet, de prendre en compte des situations complexes, mouvantes et souvent difficiles à maîtriser. Par ailleurs, les hommes ainsi que leurs interactions constituent d’importants facteurs dans ce processus de changement. Les gestionnaires des projets doivent, par conséquent tenir compte de la complexité des interactions humaines, des tempéraments et des valeurs socioculturelles des acteurs impliqués. La gestion d’un projet doit alors tenir compte de ces défis liés au contexte et aux acteurs par la voie de la collecte des informations, des échanges et des analyses. Ainsi , dans ce processus, toutes les principales parties concernées seront appelées à prendre continuellement des décisions sur base d’informations disponibles. La Gestion d’un Cycle de Projet est un système de direction qui est employé par beaucoup d’organismes de développement comme (CE, GTZ, ILO, DANIDA, DGCI, BADC, …).
1.2. Critères de qualité et de réussite .
Les facteurs ci-après sont généralement considérés comme les plus importants dans la préparation, la gestion et l’évaluation d’un projet. Dès lors les responsables du projet et les évaluateurs doivent surveiller leur évolution. Il s’agit de : la pertinence, la faisabilité, la viabilité, l’organisation, l’efficience, l’efficacité et l’impact.
La pertinence :Elle concerne la raison d’être du projet, le lien entre celui-ci et son environnement (économique, social et politique, technologique, culturel...) dans son intégralité. Elle indique si le projet répond à un problème réellement existant et assez important.
La faisabilité :Elle indique si les objectifs du projet proposé peuvent être réellement atteints en tenant compte du contexte, des moyens du projet ainsi que des objectifs prévus dans le plan du projet.
La viabilité:Elle est définie comme la capacité d’un projet de continuer à générer des profits une fois que l’appui extérieur aura cessé. Si un projet est limité dans le temps, ses bénéfices doivent continuer une fois que le projet aura été achevé.
L’organisation:Il est impératif de vérifier, régulièrement, si l’organisation chargée de l’exécution du projet dispose des capacités et ressources nécessaires. Il est également recommandé de rendre compte si le mode d’organisation et le style de management répondent aux exigences du moment et sont régulièrement réajustés (si nécessaire) en fonction des changements qui surviennent dans le contexte du projet.
L’efficience:On mesure l’efficience d’un projet par la balance entre le coût des investissements et les profits obtenus. Ainsi, le management est dit efficient s’il parvient à mener le maximum d’activités avec le minimum de moyens.
L’efficacité :En bref, ce concept détermine la mesure dans laquelle un projet atteint ses objectifs, en qualité et en quantité.
L’impact:Il s'agit du changement, positif ou négatif, direct ou indirect, prévu ou imprévu, voulu ou pas voulu, produit par la réalisation d'une intervention.
Il peut également être considéré comme un critère d'évaluation qui indique tous les effets d'une intervention dans différents domaines : financier, économique, social, culturel, institutionnel, environnemental.
1.3. Gestion du Cycle de Projet .
1.3.1. Le Cycle de Projet Le Cycle du Projet comporte trois phases fondamentales:
avant, pendant et après le projet. Pendant la première phase, l’on distingue habituellement :
· La programmation (on définit la politique de développement)
· l’identification (le projet n’est pas encore détaillé ),
· la formulation (le projet est formulé de façon complète )
· l’appréciation et la prise de décision.
La seconde phase est divisée en :
· la mise en place des outils de gestion
· le suivi, la rédaction de rapport(s), l’audit/contrôle, l’évaluation à mi-parcours et la troisième phase consiste en :
· l’élaboration du rapport de fin de projet
· l’évaluation ex-post. La plupart de ces notions s’expliquent d’elles-mêmes excepté peut-être le suivi.Celui-ci est l’ensemble de méthodes de surveillance qui ont une fonction de gestion et qui sont souvent comprises comme des activités continues contrairement à l’évaluation qui intervient à un moment donné et dont l’objectif est de garder la bonne orientation dans l’évolution du projet en vue d’éventuelles corrections. Le suivi peut être interne au projet par exemple quand il est effectué par les personnes ayant en charge le projet sur le terrain. Il peut aussi être externe quand il est fait par une tierce personne. Notons aussi que le suivi ne se confond pas avec l’évaluation. Alors que l’évaluation est globale et porte sur l’ensemble des facteurs de qualité et de réussite, le suivi est limité et se focalise sur l’efficience et l’efficacité ainsi que sur le management et les règles et pratiques administratives convenues. En bref, chaque phase a sa fonction propre. Dans chaque phase ,des activités spécifiques doivent être exécutées et des informations spécifiques collectées afin que les acteurs impliqués soient en mesure de prendre des décisions avisées. Les facteurs de qualité et de réussite tels que présentés au point 1.2) guideront les acteurs dans la prise de décisions. Dans la Gestion d ‘ un Cycle de Projet (GCP), chaque phase est gérée sur base des informations recueillies durant la phase précédente et sur les décisions qui ont été prises à ce moment. Chaque phase complète et actualise les informations de la ou des phase(s) précédente(e) et permet une prise de décisions appropriées. Ainsi, la GCP garantit une bonne gestion des projets. Les corrections à chaque phase seront basées sur les informations collectées durant la GCP ainsi que sur l’expérience acquise. La gestion d’un Cycle de Projet devient ainsi un processus systématique et itératif .
1.3.2. Participation des parties prenantes La participation des parties prenantes à toutes les étapes du cycle du projet est un facteur déterminant pour la réussite du projet. Cette participation va rehausser l’appropriation du projet par les différentes parties et de là leur soutien à la durabilité des avantages produits par ce dernier. Elle va également faire profiter au projet les expériences et les connaissances des parties concernées. Ainsi l’efficience et l’efficacité du projet seront d’autant plus assurées. L’organisation locale partenaire est sans doute déterminante dans la réussite du projet. Ainsi le projet devra être dirigé vers les besoins et les priorités identifiés par les partenaires. Cependant le projet final sera l’aboutissement des négociations entre différentes parties prenantes. Cette approche sera caractérisée par ailleurs par la transparence et la clarté. Une large gamme d’approches et d ‘instruments ont été développés en vue de contribuer à augmenter la participation des différentes parties prenantes. Citons par exemple l’organisation de séminaires ou d’ateliers : séminaire sur le Planification des interventions par objectifs PIPO), les techniques d’évaluation de la participation des ruraux (PRA), etc. La Gestion du Cycle de Projet est une approche intégrative susceptible de tirer profit de ces instruments.
1.3.3. Une approche orientée vers des objectifs La Gestion d’un Cycle de Projet (GCP) est orientée vers des objectifs et des résultats attendus de ce projet . La négociation entre les parties prenantes peut dans un premier temps aboutir à un accord sur les objectifs et les résultats du projet. Cependant, si le projet est pertinent, s’il est réalisable et durable, la formulation de ces objectifs peut se baser sur :
· une analyse approfondie de la situation qui est considérée comme insatisfaisante par une partie importante des parties prenantes dont bénéficiaires ;
· une analyse du contexte du projet ; tout changement dans ce contexte peut influer sur les chances de succès du projet .
· une analyse des différentes stratégies qui peuvent améliorer la situation problématique ; Les projets ont une existence relativement longue et leur exécution suit un processus- type. Notons en passant que durant la phase de planification , toutes les informations ne sont pas utiles. En plus, des changements de contexte peuvent intervenir pendant la période de mise en place du projet et l’affecter. La GCP facilite la maîtrise continue de tous les facteurs importants de l’évolution du projet .Cela conduira par conséquent à une réadaptation des activités et des objectifs du projet si nécessaire.
L’instrument fondamental de la GCP est en effet le Cadre Logique. Il comprend toutes les informations nécessaires pour comprendre et gérer un projet durant toutes ses phases. Présentées de façon explicite et transparente, ces informations sont orientées vers des objectifs et des résultats . Cela permet en outre une certaine flexibilité. Les gestionnaires des projets doivent en effet avoir la latitude de corriger les composantes du Cadre Logique. C’est un outil qui est utilisé à toutes les étapes du Cycle de Projet.
2.3. Les Composantes du cadre logique Le Cadre Logique est une matrice composée de quatre colonnes interdépendantes. (Voir schéma à la page 7). Ces différentes composantes sont présentées ci – après.
2.3.1. La description du projet La première colonne du Cadre Logique donne une brève description du projet. Les objectifs que le projet se propose d’atteindre sont localisés dans cette colonne. L’objectif majeur est appelé « objectif spécifique » . Il est situé dans la seconde rangée. Placés dans la première rangée, les objectifs globaux sont des objectifs larges qui expliquent pourquoi le projet revêt une importance pour une société donnée. Notons qu’il peut ne s’agir que d’un seul objectif global. Ainsi l’objectif spécifique va contribuer à la réalisation des objectifs globaux. Ce qui est important à faire remarquer c’est le lien qui existe entre les objectifs globaux et l’ objectif spécifique.Les résultats sont mentionnés dans la troisième rangée. Ceux-ci décrivent les avantages ou les bénéfices que le projet doit générer pour atteindre l’objectif spécifique. La quatrième colonne contient les activités qui seront mises en œuvre par le projet afin d’atteindre les résultats escomptés. Les quatre niveaux sont intimement liés et la logique de la première colonne se lit comme suit : si les activités sont mises en œuvre, les résultats correspondant seront atteints. Si les résultats sont atteints, l’objectif spécifique du projet aura été réalisé et , ainsi, le projet aura contribué à la réalisation des objectifs globaux. Le lien logique entre les quatre niveaux d ’objectifs peut être visualisé comme suit :
objectifs globaux
objectif spécifique du projet
résultats intermédiaires
activités
2.3.2 Les hypothèses (suppositions) Chaque projet s’implante dans un contexte large. Pour le gestionnaire d’un projet, il est primordial d’analyser continuellement les changements dans ce large environnement. En effet, certaines données peuvent influencer négativement le projet, alors que celui-ci peut ne pas avoir une maîtrise directe sur elles. C’est pourquoi, il est important d’identifier ces données liées au contexte durant le suivi. On les place dans la quatrième colonne du Cadre Logique. Appelées aussi hypothèses, les suppositions doivent être formulées sous forme positive. Elles seront probablement réalisées par une tierce partie. Il y a trois niveaux de suppositions dans le Cadre Logique. Elles se situent dans la quatrième colonne, aux niveaux respectifs correspondant à l ‘ objectif spécifique, aux résultats intermédiaires et aux activités ( si de besoin ) au dernier niveau. Les suppositions ou conditions préalables situées au niveau des activités, doivent être remplies pour que le projet puisse démarrer. La relation entre la description du projet ( première colonne ) et les suppositions (dernière colonne ) se lit comme suit :
· si les conditions préalables sont remplies, et si les suppositions correspondantes aux activités sont favorables, alors ces dernières peuvent être exécutées suivant le plan arrêté,
· si les activités prévues sont exécutées et les conditions remplies à ce niveau, alors les résultats intermédiaires seront atteints,
· si les résultats intermédiaires sont atteints et les suppositions à ce niveau remplies, alors l’objectif spécifique sera atteint, et
· une fois que l’objectif spécifique est atteint et les suppositions à ce niveau remplies, alors le projet va contribuer à la réalisation des objectifs globaux. On peut illustrer cette logique par le tableau suivant :
Description du projet | Indicateurs objectivement vérifiables | Sources de vérification | Suppositions | ||||
| Objectifs globaux | |||||||
| Objectif spécifique | |||||||
| Résultats | |||||||
| Activités | |||||||
| Dernière mise à jour de cette rubrique le 03/01/2007
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